Upravljanje motivacijom

• 

• 

Razlike u zaradama između ‘dobrih’ i ‘loših’ radnika moraju biti dovoljno uočljive. Ne treba zaboraviti ni da ljudima nisu uvek najvažniji iznosi koje su dobili. Ponekad im je važnije upoređivanje iznosa koji su oni dobili sa iznosima koje su dobile njihove kolege. Osim novca, ljudi takođe žude za potvrdom da su važni. To da je pojedinac važan za tim i kolektiv može se pokazivati iskrenim uvažavanjem pojedinačnih dostignuća i iskazivanjem interesa za izazove svačijeg posla.

Da bi odluke top menadžmenta u vezi sa motivisanjem bile efikasne potrebno je da se zasnivaju na dobrom poznavanju savremenog menadžmenta i motivacije za rad kao i na poznavanju aktuelnih motivacionih profila zaposlenih u kompaniji. Prvi uslov se obezbeđuje edukacijom menadžera, a drugi praćenjem i istraživanjem u okviru kompanije.

Šta menadžeri treba da znaju?

Ako nakratko preskočimo priču o novcu kao motivatoru i isključimo i druga dva priznata motivatora duše i tela kao što su zanimljiv posao i prijatno radno okruženje, nalazimo se pred velikim izazovom. Šta još možemo učiniti? Na sreću, postoje još neki načini za postizanje motivacije i praksa govori da je svaki od tih načina veoma delotvoran.

• Prvi je jednostavan: priznanje. Kada neki pojedinac ili tim ostvare rezultat koji je vredan pohvale oko toga zaista treba podići ‘veliku prašinu’. Rezultat vredan hvale treba spomenuti kada god se ukaže prilika, a zaslužne za isti treba nagraditi i to najbolje u novcu ako je moguće; zahvalnice i slično su lep dodatak novčanoj nagradi, ali date same za sebe vrlo često se svode na skupljanje prašine.

• Drugi način izgleda jednostavno, ali u praksi nije. Reč je o proslavama. Pokušajmo da se prisetimo koliko smo puta tokom radnog veka bili svedoci propuštenih prilika da se u našim kompanijama proslavi neki postignuti uspeh. Ovde ne govorimo samo o krupnim uspesima kompanije. Čak i mali uspesi: velika narudžbina, nov način obavljanja poslova koji je povećao produktivnost ili zadovoljstvo kupaca ili slično su takođe prilika da se zaslužnim timovima čestita i da se dodatno podstaknu na nove izazove.

• Treći način se odnosi na jasno upiranje prstom u misiju i cilj kompanije - kao glasno povikivanje: “Eno ono je brdo! Osvojimo ga zajedno!”. Generalno, da bi ljudi mogli da napreduju moraju da znaju u kom smeru idu i zašto. Potreban im je zajednički cilj i kolektivni osećaj svrhe. Treba im ponuditi jasnu misiju kao podsticajno nadahnuće koje će osvojiti njihove pozitivne emocije i istinsku želju za kolektivnim postignućem.

• Četvrti način je najveći izazov za svakog menažera i predstavlja umeće kreiranja ravnoteže između postignuća i izazova kod zaposlenih, tzv tehnika ‘gurni-vuci’. Da bi s uzbuđenjem obavljali svoj posao, ljudima je potreban osećaj da su u tome uspešni. Ali ako ih niko usput ne proverava, odnosno ako ne uče i ne rastu, za kratko vreme će im sve postati dosadno. Drugim rečima, ljudi su motivisani kada u isto vreme osećaju kao da su planinski vrh već osvojili i kao da se još uvek penju.

Izrada motivacionih profila pojedinaca

Za utvrđivanje pristupa motivisanju važno je imati podatke o aktuelnoj strukturi motivacije u konkretnoj sredini i defi nisati rang motivacionih faktora u kompaniji. Pri tome treba voditi računa da struktura motivacije različitih kategorija zaposlenih nije ista. Na primer, kod obrazovanijih kategorija zaposlenih, unutrašnji motivi (spremnost na aktivan odnos prema poslu, to jest stanje da se sadržaj aktivnosti pojedinca pokazuje, sam po sebi, kao značajan podsticaj, nezavisno od spoljašnjih podsticaja i posledica) su mnogo jače izraženi nego kod manje obrazovanih. Kod mlađih ljudi u odnosu na starije, takođe postoje razlike. Dakle, treba imati u vidu da različite stvari treba istražiti prilikom dijagnostikovanja postojećeg stanja u konkretnoj kompaniji. Tendencija je da se svaki pojedinac podstiče na način koji njemu najviše odgovara i putem koga će on pružiti najviše kompaniji. Razume se da podsticaj pojedinca treba da odgovara mogućnostima same organizacije. Kreiranje klime ‘jednakih šansi’ umesto u ranijem periodu poznate klime ‘jednakih kapi’ je korak napred i označava novi pristup motivisanju koji treba da se odvija u skladu sa prirodom delatnosti organizacije i ciljevima koje ona želi da postigne (bilo da su to privlačenje i zadržavanje ljudi, izvršavanje zadataka na propisan način, kreativni inovativni doprinos ciljevima kompanije ili neki drugi ciljevi).

Oprezno sa novcem

Novac prvenstveno zadovoljava egzistencijalne i ekonomske potrebe, ali i društvene i druge različite potrebe i kao takav je najvažniji, najočigledniji, univerzalni mehanizam motivisanja za rad. Međutim, danas se često kaže da je novac nezaobilazan, ali ne i dovoljan motivator i da nije podjednako važan za sve zaposlene i u svakoj situaciji.

Uslovi pod kojima visina zarade deluje motivaciono:

1) Mora biti povezana sa onim pokazateljima učinka i ponašanja na koje radnik može uticati
2) Postavljeni planovi - standardi moraju biti ostvarivi
3) Mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada
4) Povećanje zarade za veći učinak mora biti dovoljno da opravda uloženi napor
5) Povećanje zarade mora direktno i neposredno slediti povećanje radnog učinka i poboljšanje uspešnosti
6) Razlike u zaradama između ‘dobrih’ i ‘loših’ radnika moraju biti dovoljno uočljive.

Ne treba zaboraviti ni da ljudima nisu baš uvek najvažniji novčani iznosi koje su dobili. Ponekad im je važnije upoređivanje iznosa koji su oni dobili sa iznosima koje su dobile njihove kolege. Osim novca, ljudi takođe žude za potvrdom da su važni. To da je pojedinac važan za ceo tim i kolektiv jedne organizacije može se pokazivati iskrenim uvažavanjem pojedinačnih dostignuća i iskazivanjem interesa za izazove svačijeg posla. Dakle, pred šefovima je mnogo mogućnosti za podizanje motivacije, te oni u tom smislu, ako ozbiljno žele da se pozabave motivisanjem svojih zaposlenih, imaju mnogo posla (i sa novcem i nezavisno od njega)

Štap i/ili šargarepa?

Ova logika nagrade (šargarepe) i kazne (štapa), manje ili više je vidljiva u svim teorijama i pristupima motivaciji, iako je tendencija da se prednost daje nagradi. Menadžer neće pogrešiti ako ponašanje koje želi da razvije (npr. kvalitetan rad) podstiče nagradama, a ponašanje koje želi da eliminiše (npr. nepridržavanje standarda rada i ponašanja) kažnjava. Kazna najverovatnije neće podstaći pojedinca koji je kažnjen na veće zalaganje, al će služiti ostalima kao primer i dokaz da se pravila organizacije moraju poštovati. Motivisanje zaposlenih nagradama i kaznama može biti efikasno samo ako se oslanja na dobar sistem raspodele zarada i ako se nagrade (kazne) primenjuju dosledno.

Društvena zajednica i globalni faktori utiču na motivaciju

Sve ono što se zbiva u našem okruženju - zakonska i normativna regulativa, tržišna i privredna kretanja, globalna dešavanja i slično su takođe važni faktori koji utiču na konkretnu kompanijsku radnu sredinu. Zaista je teško govoriti o motivaciji za rad, ako od rada ne zavisi uspeh kompanije, niti pojedinac može radom da zadovolji svoje osnovne potrebe. Zbog toga je bolje da kompanije i njihov top menadžment sami uzimaju učešće u rešavanju problema u široj okolini nego da taj proces poprimi stihijski tok koji se odvija van učešća onih koji bi trebalo da su suštinski zainteresovani za ambijent u kome posluju.

izvor: progressivemagazin.rs