Organizacija koja uči nije samo zbir onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti zajedničko i primenjeno na organizaciju, kao reakcija na promene na tržištu. Ako su pojedinci stekli neka nova saznanja, ali se organizacija nije promenila i nije iskoristila nova znanja u konkretnoj situaciji, onda organizacija nije naučila. Organizacija koja uči je fenomen koji podrazumeva podsticanje učenja pojedinaca i razmenu informacija među njima, kroz stvaranje obrazovanije i produktivnije radne snage.
Mnoge svetske kompanije poput Coca-Cole, Siemensa i Microsofta osmišljavaju procedure kako bi se znanje pojedinaca ‘slilo’ u korporativno znanje. Na osnovu korporativnog znanja kompanije grade svoj uspeh.
Organizacija koja uči nije samo zbir onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti zajedničko i primenjeno na organizaciju, kao reakcija na promene na tržištu. Ako su pojedinci stekli neka nova saznanja, ali se organizacija nije promenila i nije iskoristila nova znanja u konkretnoj situaciji, onda organizacija nije naučila. Organizacija koja uči je fenomen koji podrazumeva podsticanje učenja pojedinaca i razmenu informacija među njima, kroz stvaranje obrazovanije i produktivnije radne snage.
Kako neki vole da kažu znanje je pojam koji je teško uhvatljiv za ‘glavu ili rep’, ali je to svakako element koji predstavlja jedan od najvažnijih sastojaka uspešnog poslovanja. Štaviše, prognozira se da će najjače firme budućnosti biti ‘firme znanja’ sa ugrađenom filozofijom predviđanja, reagovanja i kvalitetnih odgovora na promene, složenosti i neizvesnosti tržišta. Zamislite sebe da stojite na semaforu i čekate da pređete ulicu. U tom trenutku osetite jači dodir čvrstim predmetom u predelu leđa. Kako ćete reagovati? Svako od nas ima neku reakciju na nepredviđeno dešavanje. Neki od nas će se okrenuti besno i ljutito, spremni na verbalni i okršaj svake druge vrste. Nasuprot tome, neki od nas će se znatiželjno okrenuti poneti željom da odmah utvrde šta se to dešava. Neki će se opet prvo instinktivno pomeriti u stranu, težeći da se što pre sklone sa mesta na kome su bili…
Svako od nas je drugačiji i ima svoju reakciju. Čak i naše reakcije ne moraju uvek biti iste i zavisne su od trenutnog raspoloženja. Sve u svemu, psiholozi kažu da ipak postoji jedan vid reagovanja koje će pojedinac ispoljiti kao primarni u većini ponovljenih istih slučajeva. Formula bi bila sledeća: S+…T= R (određena situacija i stimulans S kod nas izaziva određeno mišljenje o toj situaciji T – thinking, koje rezultira određenom reakcijom tj. odgovorom R - response). Kada pričamo o učenju i razvoju važno je sagledati sledeće: ne možemo uvek promeniti situaciju (stojimo mirno na semaforu i neko nas ometa dodirujući nas u leđa), ali određenim treningom i sticanjem novih znanja možemo promeniti naše razmišljanje o toj situaciji i našu reakciju dovesti na odgovarajuće mesto tj. da bude onakva kakva smatramo da treba da bude.
Kada ovo prevedemo na organizaciju i ponašanja u okviru nje, moramo znati da ključni aspekti ponašanja zaposlenih u organizaciji moraju biti analizirani i precizno opisani, a njihovo željeno ponašanje unapred utvrđeno, jer ukoliko ovoga nema gotovo da i ne postoje izgledi za uspešnim bavljenjem razvojem zaposlenih, kao i razvojem same organizacije. Da bi organizacija mogla da uči i da se razvija u njoj treba: da vlada informisanost, sloboda izražavanja ličnog mišljenja, ohrabrivanje u iznošenju ideja, da se ima dovoljno vremena i sredstava odvojenih za sticanje novih saznanja, kao i da postoje povratne informacije i odgovarajući sistem nagrađivanja.
Potreba za planiranjem razvojne karijere pojedinaca nastaje u momentu kada je završeno uvođenje u posao i zaposleni je raspoređen na prvo radno mesto, mada se neka opšta usmerenja formiraju još i ranije. Razvojna karijera se definiše i kao niz jasno predvidljivih poslova koji se preduzimaju po određenom redu. Planiranje razvojne karijere pojedinca podrazumeva:
Našim kompanijama tek predstoje krupne promene na planu usmeravanja i planiranja karijere zaposlenih, i to kako u svesti pojedinaca tako i u praktičnim aktivnostima samih organizacija.
Odabir izabranih pojedinaca koje smatramo talentima kompanije predstavlja ozbiljan zadatak. Talenti predstavljaju potencijal firme, jer će se od njih dobijati ljudi koji će u budućem periodu obavljati najodgovornije poslove u kompaniji. Razvoj i angažovanje talenata do njihovih identifikovanih potencijala doprinosi jačanju njihovih individualnih sposobnosti, podizanju entuzijazma i učvršćivanju želje za ostajanjem u kompaniji. Plan rada sa talentima obuhvata sticanje novih znanja putem treninga i obuka, dinamično rotiranje s jednog radnog mesta na drugo, davanje odgovornih zadataka, kao i ostale aktivnosti sa ciljem da se brže razviju njihove sveobuhvatne sposobnosti.
Politiku ulaganja u znanje zaposlenih na svim nivoima, većina velikih svetskih kompanija prepoznaje kao jedini način da ne izgube tržišnu utakmicu. Od svih resursa koje kompanije koriste sve je jasnije da samo jedan od faktora može obezbediti dugoročniji uspeh. To su ljudski resursi koji u današnje vreme kao intelektualni kapital kompanije predstavljaju pravo blago. Sfera ideja, odnosno kapital koji se nalazi u intelektu zaposlenih je osnova uspeha. Iz tog razloga su mnoge firme u SAD-u i Evropi ustanovile novu funkciju i postavile direktore za znanje (CKO - Chief Knowledge Officer) u svoje organizacije. Cilj je da oni upravljaju znanjem i organizacijom učenja. Ovi direktori su u organizacionim šemama svrstani u top menadžment i nalaze se rame uz rame sa direktorima ljudskih resursa i ostalim ključnim ljudima kompanije. Njihova uloga je da:
Upravljanje znanjem u organizaciji obuhvata generisanje novih znanja, kako bi se postigla komparativna prednost u nekoj organizaciji, stvorile dovoljne količine dostupnih korporativnih informacija, ali i ostvarile najbolje prakse i tehnologije.
Jedna od bitnih stvari kada govorimo o organizaciji koja uči, znanju i planiranju razvojne karijere je razumevanje procesa doživotnog učenja. Kako gledamo na lekara koji 10 godina nije naučio ništa novo? Kakav je programer koji 5 godina nije radio u struci? Da li je moguće završiti fakultet i smatrati da je učenju došao kraj? U svetlu činjenice da se na svakih 5 do 8 godina udvostruči ljudsko znanje nije moguće ni u jednoj struci sebi priuštiti luksuz da se odustane od stalnog daljeg učenja i usavršavanja. Odgovornost u velikoj meri ‘leži’ i na svakom pojedinačno. Potrebno je promeniti lični pogled na učenje i sticanje novih znanja. Svrha primene koncepta doživotnog učenja je da se održi i unapredi tehničko i profesionalno znanje svakog pojedinca u organizaciji, kao i da osigura kompaniji da njeni zaposleni uvek imaju dovoljno znanja za kvalitetno obavljanje posla. Za koncept doživotnog učenja je karateristično sledeće:
I na kraju treba istaći da je samo ona kompanija koja je vešta u stvaranju, sticanju i prenošenju znanja, kao i prilagođavanju svog organizacionog ponašanja načinu rada koji podržava kontinuirano sticanje novih znanja - organizacija koja može imati uspeh u 21. veku.
izvor: progressivemagazin.rs
