Jasno je da menadžment kompanije ima ulogu da stvori takvu atmosferu u kompaniji da svaki pojedinac oseća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. Takav osećaj je jedan od glavnih motivatora zaposlenih da pruže visok učinak, pojačava sigurnost kod zaposlenih, kao i vernost i odanost kompaniji. Da bi menadžeri znali u kojoj meri su uspeli da kreiraju takvu atmosferu, poželjno je da se sprovode godišnja ispitivanja organizacione klime u kompaniji.
Jasno je da menadžment kompanije ima ulogu da stvori takvu atmosferu u kompaniji da svaki pojedinac oseća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. Takav osećaj je jedan od glavnih motivatora zaposlenih da pruže visok učinak, pojačava sigurnost kod zaposlenih, kao i vernost i odanost kompaniji. Da bi menadžeri znali u kojoj meri su uspeli da kreiraju takvu atmosferu, poželjno je da se sprovode godišnja ispitivanja organizacione klime u kompaniji.
Kako bi se objasnilo šta je organizaciona kultura, često se spominje eksperiment koji je rađen sa majmunima. U jednom velikom kavezu je bilo zatvoreno nekoliko majmuna, a hrana i voda su im bili lako dostupni. Sloboda kretanja im nije bila ograničena. Na vrhu najviše grane u tom kavezu postavljena je korpa sa bananama. Na sredini te iste grane bila je sprovedena struja, tako da bi prilikom pokušaja da se popnu na tu granu majmuni doživeli blagi udar struje i osetili bol. Svaki majmun koji je pokušao da se popne osetio je bol i posle toga se vraćao na niže grane da nastavi igru. Nakon nekog vremena, majmuni su potpuno prestali da pokušavaju da se popnu na najvišu granu. Tada su organizatori eksperimenta počeli da izvode iz kaveza jednog po jednog majmuna iz prve grupe i da umesto njih, kao zamenu, ubacuju nove majmune koji do tada nisu bili u kavezu, vodeći računa da ih uvek bude u istom broju. Novi majmuni bi prilikom pokušaja penjanja na najvišu granu bili upozoreni od strane ‘starosedelaca’ da to ne čine i vraćali su se sa pola puta iako sami nikada nisu osetili nikakvu bol. Kada su svi majmuni ‘starosedeoci’ bili izbačeni iz kaveza i kada se u kavezu nalazila potpuno nova grupa majmuna, oni su se kretali potpuno slobodno, ali niko od njih nije ni pokušavao da se popne na najvišu granu. Ovaj eksperiment je poslužio kao slikovit primer objašnjenja pojma kulture ponašanja, gde noseći se sa zajedničkim problemima članovi društva pokušavaju da primene razna rešenja od kojih izvesna postaju čvrsto utvrđena i prenose se na sledeća pokoljenja kao kultura tog društva. Postoje razne definicije organizacione kulture, a jedna od citiranijih je: ‘Kultura su zajednička i relativno stabilna verovanja, stavovi i vrednosti koji postoje u organizaciji’ (Williams, Dobsonu0026amp;Walters, 1993).
Filozofi ju kompanije oblikuju uzorne ličnosti. U početku je to osnivač kompanije, pojedinac ili grupa pojedinaca koji imaju kapital, ideje i sposobnost da vode kompaniju. Oni utvrđuju norme ponašanja i način komunikacije interno i eksterno - van kompanije. Utvrđuju standarde koji govore kako poslove treba obavljati i kako se ponašati u poslovnim, radnim i tehnološkim procesima. Sa rastom i razvojem kompanije, uspostavljeni model poslovne filozofi je postaje način mišljenja, komuniciranja i ponašanja. To je za datu kompaniju uzor i put koji se prenosi sa starijih na mlađe generacije zaposlenih, sa osnivača na svakog pojedinca, sa rukovodioca na vrhu na srednji menadžment i operativce. Nakon formiranja organizacione kulture, top menadžment kompanije nastoji da adekvatnim strategijama upravljanja održi tako uspostavljen i formiran pristup poslovanju. Može se reći da svaka organizacija ima svoju kulturu po kojoj se prepoznaje i razlikuje od drugih.
Jasno je da menadžment kompanije ima ulogu da stvori takvu atmosferu u kompaniji da svaki pojedinac oseća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je potreban i koristan. Takav osećaj je jedan od glavnih motivatora zaposlenih da pruže visok učinak, pojačava sigurnost kod zaposlenih, kao i vernost i odanost kompaniji. Da bi menadžeri znali u kojoj meri su uspeli da kreiraju takvu atmosferu, poželjno je da se sprovode godišnja ispitivanja organizacione klime u kompaniji. Organizaciona klima je uži pojam od organizacione kulture i predstavlja način na koji članovi organizacije zapažaju (vide i osećaju) kulturu koja je stvorena i koja se neguje u njihovoj organizaciji. Klima se oblikuje putem konkretnih ponašanja: postojeće personalne politike, politike nagrađivanja, načina rukovođenja i slično. Kao takva, klima je podložna promeni i na nju se može uticati.
Putem godišnjih anketa zaposlenih, koje sprovodi specijalizovana HR agencija ili HR odeljenje matične kompanije, na uzorku ili na svim zaposlenima, mogu se dobiti podaci o tome kako zaposleni ocenjuju trenutnu organizacionu klimu u kompaniji. Prvo se odredi set motivacionih faktora koji se ispituju (međuljudski odnosi, organizacija rada, rukovođenje, zadovoljstvo poslom, materijalnim podsticajima, profesionalnim razvojem i drugo). Zatim se putem definisanih tvrdnji koje se odnose na svaki motivacioni faktor i odgovora zaposlenih od 1 do 5 (gde je 1 potpuno neslaganje sa tvrdnjom, a 5 maksimalno slaganje) utvrđuju prosečne ocene po svim datim tvrdnjama i prosečne ocene za definisane motivacione faktore. Onda se utvrđuje stav zaposlenih prema idealnom poslodavcu i na osnovu toga se utvrđuju segmenti gde su najveća odstupanja od idealne situacije, kao i stavke gde sami zaposleni smatraju da su najhitnija poboljšanja. Nakon više godina sprovedenih anketa moguće je vršiti poređenje sa prethodnim godinama i utvrditi kakav je trend i da li je došlo do pogoršanja ocena u određenim segmentima rada, što predstavlja dobru osnovu za dalju analizu i promene.
Na osnovu rezultata ankete i predloženih smernica menadžment može vršiti promene organizacione klime u željenom pravcu. Negde će biti potrebno izvršiti korekciju sistema nagrađivanja, stimulacije i destimulacije, negde gde su dobijeni lošiji rezultati u segmentu ličnog uspeha menadžment će vršiti korekcije u oblasti personalne politike i razvoja karijere, negde će se pokazati da ciljevi nisu jasno iskomunicirani ili da zadaci nisu vidljivo delegirani. Dobra stvar u celoj priči je što menadžment na taj način jasno zna gde nije uspeo u dovoljnoj meri zaposlenima da prenese željenu atmosferu i da je to moguće određenim promenama popraviti, a naredne godine i proveriti prilikom nove ankete.
Za priču o promeni organizacione kulture je ilustrativna priča o studiju Volta Diznija. Godinama posle smrti Volta Diznija, njegov duh se šunjao po prostorijama studija u Kaliforniji, navodeći rukovodioce da se pitaju: “Šta bi Volt sada uradio?”. Obožavatelji lidera su vodili studio u propast snimajući zastarele filmove. Onda je direktor studija doveo nove menadžere od kojih većina nikad nije srela Diznija… Prednost menadžmenta preduzeća u nastajanju je što ne treba da se bavi zatečenim navikama, pravilima i obrascima ponašanja, već startuje od početka i uspostavlja svoja ‘pravila igre’. To je svakako lakši put do željenog stanja. Ali nije uvek tako. Bilo da je razlog privatizacija ili nešto drugo, postoje situacije kada je potrebno promeniti organizacionu kulturu kompanije. Postavlja se pitanje kako ljudi prihvataju nove vrednosti i kojom brzinom? Istraživačkih rezultata na ovu temu nema mnogo. Sve zavisi od toga šta je potrebno promeniti, koji se opseg i dubina promena traži. Ukoliko se pođe od direktne promene ponašanja, bez promene stavova, vrednosti i načina razmišljanja, može se računati na brže početne efekte, ali i na veću opasnost da se novo ponašanje tokom vremena napusti. Ljudi se u principu adaptiraju na nove zahteve i pravila ponašanja. Ali, da bi se to desilo, kako stara izreka kaže, potrebno je ‘isprazniti postojeće pune šolje’, kako bi se stvorio prostor za nove sadržaje i ideje. A onda sve ide lakše i brže. Organizaciona kultura se menja ponekad i bez utvrđenih novih ciljeva samo iz razloga jer je došlo do dolaska ‘novog vođe’. Nesaglasnost između kulturne tradicije kompanije i dominantnih vrednosti ‘novog vođe’, koji dolazi kao naslednik, je često uzrok mogućeg poslovnog posrtanja kompanija. Zato je nasleđivanje ili zamena upravljačkog tima jedno od ključnih pitanja upravljanja organizacionom kulturom. U kompanijama sa razvijenom kulturom ovo pitanje se rešava strategijskim pristupom u razvoju kadrova i razvoju karijere.
izvor: progressivemagazin.rs
