Svaka strategija, ma koliko dobra bila, na početku je mrtva ukoliko je kompanija ne oživi pravim ljudima na pravom mestu.
Kada je 1994. godine Ron Allen, rukovodilac jedne od najpoznatijih avio kompanija u Americi - Delta Air Lines doneo novu starategiju spasa, nije ni slutio da će uprkos tome sto je finansijski za dve godine uspeo da oporavi posrnulu kompaniju, dobiti otkaz zato što je potpuno uništio duh kompanije. Ono što tada nije uzeo u obzir bila je loše postavljena strategija ljudskih resursa koja mu se naknadno, uprkos pozitivnim finansijskim rezultatima, ‘obila o glavu’.
Da bi se kompanija ‘upustila’ u kreiranje strategije mora imati prethodno definisanu misiju i viziju kompanije (misija je izjava o uzroku postojanja kompanije, a vizija je izjava o namerama kompanije u budućnosti) i na osnovu toga kreirane dugoročne i srednjoročne kompanijske ciljeve. Krovni cilj većine kompanija je profit i maksimizacija bogatstva akcionara, ali kompanije moraju postavljati druge dugoročne ciljeve da bi dostigle krovni cilj. Sledeći korak je određivanje načina kako će se realizovati ciljevi. Da bi to uradila kompanija mora da sprovodi stalnu analizu spoljašnjih okolnosti i unutrašnjeg stanja. Definisanjem mogućnosti i pretnji (spoljno okruženje) i snaga i slabosti (unutražnje stanje u kompaniji) top menadžment je u mogućnosti da napravi izbor strategije koja će na najbolji način voditi ostvarenju definisanih ciljeva.
Izbor strategije se obavlja formulacijom odgovora na unapred određena pitanja u vezi sa konkurencijom. Osnovno pitanje je kako će se firma takmičiti sa konkurencijom da bi ostvarila svoju misiju i ciljeve. Odgovor na ovo glavno pitanje se najlakše dobija odgovorom na sledeća tri podpitanja:
Tako stizemo do formulisanja strategije kompanije. Strategija označava način na koji planiramo da ostvarimo postavljene ciljeve. Može se posmatrati kao upravljanje planom koji sadrži organizacione ciljeve, politike i sled akcija. Izabrana strategija je osnov za formulisanje HR strategije koja predstavlja upravljanje ljudskim potencijalom sa ciljem ostvarenja strategije firme.
HR menadžer je važna osoba u procesu definisanja strategije kompanije. Propust kompanije da razmotri snage i slabosti radne snage može da dovede do izbora strategije koju kompanija nije sposobna da sledi. Na primer, jedna kompanija je izabrala strategiju smanjivanja troškova putem tehnološkog unapređenja. Izgrađeno je postrojenje zasnovano na kompjuterskim sistemima za podržavanje proizvodnje sa statističkim procesom kontrole. Iako se ovaj izbor može učiniti dobrim, kompanija je uskoro naučila da to nije tako. Otkriveno je da zaposleni nisu mogli da rade sa novom opremom jer je 25% radne snage bilo funkcionalno nepismeno. Prema tome, pre donošenja strategijskog izbora na nivou kompanije, HR menadžer treba da razmotri sva pitanja u vezi sa ljudima i da usmerava top menadžment prema donošenju ‘pametnijeg’ strategijskog izbora.
Ako se vratimo na priču sa početka o strategiji kompanije Delta Air Lines koja je usvojena kao posledica recesije u ranim devedesetim i činjenicu da su ljudi tada počeli da manje putuju avionima, shvatićemo zašto je strategija ljudskih resursa krucijalna za uspeh ili neuspeh kompanijskih strategija.
Cela priča je išla ovako: do te 1994. godine, Delta Air Lines je uživala nedostižnu reputaciju među konkurentima, jer su po svih analizama pružali najbolji kvalitet usluge kupcima i imali najposvećenije zaposlene sa velikim brojem predlaganih i usvajanih inovacija. Usled zalivskog rata i porasta cene goriva, blage recesije, kao i pojave jeftinijih konkurenata koji su imali znatno niže troškove došlo je do pada za više od 10 dolara po akciji za manje od dve godine. Tada su čelnici kompanije na čelu sa R. Allenom doneli novu strategiju smanjenja troškova prevoza po putniku po milji sa tadašnjih 9,26 centi na 7,5. Da bi sproveli ovu strategiju odlučili su se na značajno smanjivanje broja zaposlenih u sledeće 2 godine. Mnogi iskusni uslužni radnici su otpušteni i zamenjeni niže plaćenim, neiskusnim honorarnim saradnicima. Usluge čišćenja aviona i rukovanje prtljagom su izmeštene, a stari radnici otpušteni. Broj radnika u svim sektorima je smanjen. Rezultat svega toga je bio da je finansijski rezultat poboljšan, cena akcije se zadovoljavajuće povećala. To sve je bilo pozitivno. S druge strane, bio je čitav niz negativnosti - povećavao se broj prigovora potrošača, avioni su toliko kasnili da su putnici počeli da zbijaju šale na račun kompanije i da govore kako Delta u prevodu znači ‘nikad ne napušta aerodrom’. U anketama najboljih avio kompanija padali su u svim segmentima. Moral zaposlenih je dostigao apsolutno najnižu tačku, u organizaciji sindikata počeli su da nose bedževe kojima su komentarisali uputstva menadžmenta natpisom ‘Neka bude tako’. Za dve godine moral zaposlenih je skroz uništen, reputacija usluge kupcima u krhotinama, a viši menadžment napuštao je preduzeće u ogromnom broju. Tada je R. Allen otpušten uprkos tome što je došlo do finansijskog preokreta, jer je duh kompanije primenom ove strategije bio potpuno slomljen.
Kako je menadžer ljudskih resursa mogao pravovremenim reagovanjem uticati na odluku o prihvatanju strategije? Ključno je bilo ukazati na činjenicu da Delta ima jedan izvor održive konkurentske prednosti (redak izvor koji je stvarao vrednost, a konkurenciji ga je bilo nemoguće ili preskupo imitirati) svoju vrlo predanu radnu snagu koja je pružala najviši nivo usluga kupcima u celoj industriji. U stvari, Deltini zaposleni su bili toliko lojalni svojoj avio kompaniji da je ostalo zapamćeno da su se 1980. godine čvrsto latili posla i doneli kompaniji novi avion. Prema tome, uloga HR menadžera je trebalo da bude ta da naglasi da je potpuno neprimereno da se novom strategijom odbaci jedini izvor održive konkurentske prednosti. Trebalo je predložiti alternativne strategije za smanjenje troškova bez žrtvovanja radne snage. Možda bi zaposleni bili spremni da prihvate privremeno smanjenje plata da pomognu kompaniji da se oporavi i možda bi stratezi mogli uključiti i druga rešenja. Svakako, potrebno je bilo naći strategiju koja će prestrojiti radnu snagu, a ne uništiti izvor konkurentske prednosti kompanije. Postoje mnoge, ovakve, realne poslovne priče iz kojih se može videti koliko je skupo napraviti grešku u strategiji ljudskih resursa kompanije.
Osnovna uloga Menadžera za ljudske resurse prilikom formulisanja strategije je da razmotri SNAGE I SLABOSTI RADNE SNAGE kompanije da se vidi da li je moguće slediti predloženu kompanijsku strategiju i da nakon toga, ukoliko je potrebno, argumentovano usmerava top menadžment ka realnijem strategijskom izboru. Uloga HR Menadzera u procesu je sledeća:
Da bi kreirao strategiju ljudskih resursa koja podržava kompanijsku i sproveo je u delo, menadžer za ljudske resurse ima na raposlaganju 6 poluga koje može da koristi. To su:
Strategija ljudsksih resursa se ostvaruje tako što se ovim polugama radna snaga dovodi u željenu sposobnost, veštine, znanja i rezultate ponašanja, a sve u skladu sa postavljenom strategijom rada kompanije. Strategija je jednostavno rečeno ‘dobitna kombinacija’ svake pojedinačne kompanije. To je u stvari pronalaženje ‘velikog otkrića’ i uspostavljanje generalnog pravca kretanja. Put od formulisanja do realizacije strategije je jedna ‘živa i dinamična igra’, a kreiranje strategije ljudskih resursa je jedan od najvažnijih koraka na tom putu.
izvor: progressivemagazin.rs
